伊利掌门潘刚：沉稳者大赢

伊利集团 潘刚  董事长
 

 

    尽管在过去的2008年9月，整个中国乳制品行业面临了一场信任危机，但这并未影响到伊利这家中国最大的乳品企业在2009年连续三个季度跑赢全行业，无论是营业额还是利润增速都高居行业第一的位置。 

 

    根据伊利最新公布的三季度财报显示，今年1-9月累计实现主营业务收入 192.22亿元,同比增长1.03％，实现利润6.64亿元。净利润累计5.51亿，同比增加636.66％，归属于母公司净利累计5.26亿元， 同比增加581.82％。而此前的伊利2009年半年财报业绩同样令业界为之折服： 2009年8月，中国乳制品行业的老三家伊利、蒙牛与光明相继发布的半年财报显示，伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都高居行业榜首，成为业内首家全面大幅度正增长的乳企。其中，伊利实现主营收入122.17亿元，比上年同期增长6.69％；归属于母公司的净利润2.54亿元，比上年同期增长117.57％，遥遥领先于乳业同行。 

 

    因此，有业内人士指出，靠着连续三个季度的优秀业绩表现，伊利稳坐中国乳业冠军的位置已经毫无悬念。而这一切都与伊利董事长潘刚潜心缔造出来的“伊利式竞争力”密不可分，而这种竞争力也带有鲜明的潘刚烙印：沉稳内敛、温和儒雅以及抗压能力。正是这种性格让潘刚领导着伊利这艘大船一直稳健地航行着，即使连续几次身处“险境”，却总能扭转乾坤化危为机，获得大赢。而在今天，沉稳者潘刚造就了位处行业第一的伊利，已成为不争的事实。 

 

    “拯救者”潘刚让伊利很好 

 

    “伊利走得很好，不得不归功于当初潘刚临危受命表现的那种沉稳。”一位很著名的管理专家曾如是评述。 

 

    2004年底，众所周知的伊利高管风波将伊利一下子推到了悬崖边上，群龙无首的伊利面临遭遇灭顶之灾的可能。在这个危机时刻，时任伊利总裁的潘刚临危受命，他通过积极的危机处理、营销变革以及全面的精确化管理，使伊利重新走上了正轨，并于2005年实现了业内规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一，全面摆脱了危机的阴影，实现了大危机下的大增长。于是，评委们给荣获2005年央视年度经济人物的潘刚写下了这样的颁奖词，“挽狂澜于不倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。” 

 

    历史这样惊人的相似。2008年下半年的行业大地震同样让伊利面临着危机，潘刚再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同样实现大赢，稳居行业榜首，并以行业的唯一性成功牵手上海2010年世博会，让主要竞争对手不得不另寻“出路”。 

 

    2008年和2004年同样是面临一场巨大的危机，2009年和2005年同样实现大危机下的大增长，而世博会和奥运会又同样成为让这家乳制品企业可以“借踏板起跳”，实现品牌飞跃的国际化营销舞台。没有潘刚的沉稳决断，这一切都无从发生。因为，领导人的能力有很多种界定方式，但无论是通用公司前CEO杰克•韦尔奇还是苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯，作为杰出领导人最重要的一个能力就是驾驭掌控重大事件的能力，以及对未来发展的预判能力。而潘刚就拥有这样一种杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5个年头里，连续两次以正确的方式拯救伊利，而两次皆大赢！ 

 

    “战略家”潘刚让伊利自信 

 

    尽管企业完全可以以自身内部的能力要素为中心，打造自主核心竞争力，但前提是必须拥有内部的能力；而这一能力的拥有与否，直接来自于企业领袖的气魄和高度。 

 

    就伊利而言，这一能力的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略眼光和敢为行业先的领导力，使其早在2005年，就为伊利确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了伊利此后的稳健风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。 

 

    伊利的这种“核心内力”具体体现在潘刚精心谋划的奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略以及稀缺资源战略等五大子战略上： 

 

    首先，奶源战略的核心是伊利已经拥有不同规模的优质牧场800多个，这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带：内蒙古、黑龙江及新疆等地。天然优良的牧场为伊利源源不断地输送出高品质的原奶。 

 

    其次，渠道战略的核心是早在2006年伊利就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。2007年，伊利作为唯一一家乳品企业，借商务部“万村千乡”活动覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了企业渠道。而今年年初，潘刚再次创新渠道模式，与中国石油达成战略合作，利用中国石油便利店销售旗下产品。 

 

    第三，创新战略的核心是产品结构和产业结构不断升级，实现消费者多元价值的最大化，比如，伊利相继推出了金典有机奶、营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的产品。 

 

    第四，品牌战略的核心是始终坚持伊利品牌形象的建设和打造，不断加强企业社会责任体系建设。为此，伊利发布了乳品行业的首份《企业公民报告》，开始提倡一种“企业与环境、与社会和谐进步”的理念，并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。 

 

    第五，稀缺资源战略的核心是主动把握住关键性的稀缺资源，比如，奥运、世博会和内蒙古“一杯奶行动”以及新疆“学生奶计划”，等等，这些稀缺资源有助于实现伊利的持续创新和升级。 

 

    上述五大子战略的具体落实，无疑使伊利的梦想得以逐步实现，即让消费者从“喝不上奶”到“喝上奶”、从“喝不了奶”到“喝得了奶”、从“能喝奶”到“喝好奶”。 

 

    “养竹人”潘刚让伊利更强 

 

    在赞助北京奥运会期间，伊利能在世界乳业巨头环伺的竞争格局下逐渐壮大；在乳业危机到来之时，伊利能在短时间内实现全面恢复并引领中国乳业复苏——种种荣耀的背后，无疑是潘刚艰辛的付出和坚韧的抗压能力在支撑。 

 

    一个细节是，早在2001年中国申奥成功时，潘刚就有成为奥运赞助商的大胆提议，这一想法被大家认为是天方夜谭，一方面当时伊利是一个年轻的品牌，如何去跟外国的行业巨头抗衡？另一方面在中国没有先例、没有可供参照的标准，不知从何做起。但是，潘刚执着地劝诫大家要用发展的眼光看待这件事。于是，潘刚开始了长达4年的申奥长跑，“精诚所至，金石为开”，潘刚锲而不舍的坚持和永不言败的精神终于取得了成果：2005年10月27日，在北京青蓝大厦北京奥组委的大会议室里，潘刚在赞助协议上签上了自己的名字。据悉，牵手上海2010年世博会，也是潘刚力排众议亲力亲为的结果。 

 

    正是因为潘刚这种无惧、无惑的气质，使得伊利最终能够在大危机面前表现出沉稳的应对能力，并化危为机，实现大赢。商界“经营大师”稻盛和夫曾这样说过，危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。因此，对于伊利这样的“竹子”，“养竹人”显然就是潘刚。 

 

    潘刚这位已经在伊利度过了18个年头的“养竹人”，已经用他的能力优势造就出一个脱胎换骨的新伊利，一个沉稳者可以大赢的伊利。